MGMT 11.
ИГРАТЬ.
uma. A Borders fez um bom trabalho na implementação de sua estratégia, mas sua estrutura estava errada. b. as estruturas raramente evoluem em resposta a mudanças estratégicas.
c. enquanto a estrutura de uma empresa geralmente segue a estratégia, uma vez instalada, a estrutura pode ter um efeito significativo na estratégia.
d. A estrutura descentralizada das fronteiras levou a uma tomada de decisões precária.
uma. As organizações tendem a mudar a estrutura com freqüência, o que erosiona sua vantagem competitiva. b. As grandes organizações podem manter uma estrutura simples, desde que tenham uma estratégia de foco.
c. A flexibilidade na estrutura é mais importante do que a estabilidade.
d. A estratégia tem uma influência mais importante na estrutura do que a estrutura tem na estratégia.
uma. especifica as relações, procedimentos, controles e processos de autoridade e tomada de decisões da empresa.
b. especifica os relacionamentos informais, procedimentos, controles e processos de autoridade e tomada de decisões da empresa.
c. especifica a proposta de valor formal da empresa, os mercados a que servirá e a forma como a empresa proporcionará valor nesses mercados.
d. especifica os mecanismos de controle da empresa, procedimentos de queixa, relacionamentos de relatórios, procedimentos e autoridade sobre os processos de tomada de decisão.
b. lidar com a incerteza sobre as relações de causa e efeito na economia global. c. desenvolver novas vantagens competitivas.
d. Gerencie consistentemente e previsivelmente suas rotinas diárias de trabalho.
uma. as empresas devem ser flexíveis, mantendo um certo grau de estabilidade.
b. os gerentes nunca conseguem obter todas as informações necessárias para fazer a melhor seleção. c. A estrutura de uma empresa não deve duplicar as estruturas de seus concorrentes.
d. o ambiente muda muito rapidamente para que as empresas mantenham uma estrutura corporativa consistente.
uma. indica aos concorrentes que a empresa é vulnerável a uma aquisição hostil. b. só levará a ineficiências.
c. exige que a empresa realize um período de reestruturação plurianual que atrasará a aposentadoria. d. sugere que as escolhas anteriores da empresa não foram as melhores.
uma. avaliar o desempenho do nível de negócios em critérios objetivos. b. concentrar-se nas operações corporativas do dia-a-dia.
c. avaliar o desempenho de funcionários e gerentes em cada unidade de negócios. d. examine o ajuste entre o que a empresa pode fazer e o que pode fazer.
b. relacionado constrangido c. Não relacionado diversificado.
d. vertical complementar.
b. Gerencial c. Financeiro.
tinha mais de 20 designers e joalheiros em sua loja. Andermeyer Jewelers deve usar a estrutura.
c. de qualquer tamanho se a empresa for privada.
d. uma empresa familiar e gerenciada de qualquer tamanho.
c. multidivisional d. vertical.
uma. facilidade de coordenação dentro da organização.
b. a falta de necessidade de sistemas de informação sofisticados. c. envolvimento ativo pelo proprietário-gerente.
d. A capacidade de especialistas para desenvolver conhecimentos profundos.
uma. estratégia de liderança de custos. b. estratégia de diferenciação.
c. estratégia de diversificação restrita relacionada.
d. estratégia empresarial única ou dominante empresarial.
uma. Caminhos de carreira e desenvolvimento profissional são limitados. b. Relações de relatórios duais desfazem linhas de autoridade.
c. O CEO não pode coordenar e controlar os esforços dos funcionários funcionais. d. A comunicação e a coordenação são difíceis entre as funções organizacionais.
uma. aumentando a diversificação.
b. problemas de coordenação e controle.
c. necessidade de compartilhamento de conhecimento entre especialistas.
d. maiores quantidades de dados e informações para processar.
uma. alinhando a estrutura corporativa com as demandas da expansão global b. monitoramento mais preciso do desempenho de cada negócio.
c. facilitando a comparação entre as divisões.
d. estimulando os gerentes das divisões de baixo desempenho a buscar maneiras de melhorar o desempenho.
uma. problemas de coordenação e controle. b. ineficiências burocráticas.
c. concorrência excessiva entre os gerentes de divisão.
d. comunicação limitada entre especialistas funcionais.
b. a crescente demanda dos consumidores tanto pela alta qualidade quanto pelos baixos preços. c. problemas de coordenação e controle.
d. uma mudança para a economia global.
estrutura para ser uma das organizações mais importantes do século XX.
inovações devido ao seu valor para empresas diversificadas. uma. rede.
c. multidivisional d. funcional.
uma. finança; contabilidade.
b. fabricação; processo R & amp; D.
c. produto R & amp; D; marketing.
d. informações gerenciais; finança.
b. requer uma estrutura muito formal.
c. usar equipes de desenvolvimento multifuncional. d. desenvolver unidades de negócios autônomas.
uma. Uma estratégia de liderança de custos exige uma estrutura simples que enfatize alta especialização, centralização e funções de trabalho estruturadas.
b. Uma estratégia de diferenciação requer uma estrutura funcional com formalização limitada, amplas descrições de cargos e uma ênfase no produto R e D e funções de marketing.
c. Uma estratégia integrada de liderança / diferenciação de custos requer uma estrutura multidivisional usando alta formalização, tomada de decisão descentralizada e coordenação vertical.
d. Uma estratégia focada requer uma estrutura funcional com altos níveis de especialização e formalização.
b. Engenharia; operações.
c. produto R & amp; D; marketing.
d. informações gerenciais; finança.
b. requer uma estrutura muito formal.
c. use equipes de desenvolvimento multifuncional. d. desenvolver unidades de negócios independentes.
b. descentraliza a tomada de decisões.
c. centra-se na função de finanças.
d. é dominado pela função de operações.
uma. diferentes atividades primárias e de apoio são enfatizadas ao usar estratégias de liderança e diferenciação de custos.
b. Essa abordagem estratégica exige mais flexibilidade do que a maioria das empresas pode gerenciar.
c. os relacionamentos de relatórios duais exigidos para essa estratégia retardam a tomada de decisões organizacionais.
d. A estratégia de liderança de custos requer funções de trabalho menos estruturadas do que a estratégia de diferenciação.
A estrutura é a estrutura mais apropriada para implementar o custo integrado.
estratégia de liderança / diferenciação. uma. simples.
d. unidade Estratégica de negócios.
b. forma competitiva do multidivisional c. SBU do multidivisional.
d. forma cooperativa do multidivisional.
uma. forma competitiva b. forma regional.
c. forma cooperativa.
d. forma de unidade de negócios estratégica.
b. é o formulário SBU.
c. é a forma cooperativa.
d. depende do grau de diversificação.
b. forma competitiva; diferenciação c. forma cooperativa; liderança de custos.
d. forma cooperativa; diferenciação integrada de liderança de custos.
b. Forma SBU do multidivisional; relacionado relacionado.
c. forma cooperativa do multidivisional; relacionado relacionado.
d. forma cooperativa do multidivisional; relacionado constrangido.
uma. estabelece centros de lucro com base em produtos ou mercados.
b. tem uma estrutura organizacional plana que amplia os empregos e capacita os trabalhadores.
c. tem uma estrutura organizada em torno de especialização funcional e projetos empresariais. d. tem uma estrutura que exige o uso intenso de dispositivos de integração horizontal.
b. M-Form cooperativo c. Formulário SBU.
d. M-Form competitivo.
A estrutura é uma estrutura organizacional que combina a especialização funcional e empresarial.
especialização em produtos ou projetos. uma. funcional.
b. área geográfica mundial c. rede.
uma. cooperativo; economias de alcance. b. competitivo; eficiência de custos.
c. funcional; sensibilidade à diversidade cultural.
d. SBU; resposta rápida às necessidades locais do cliente.
A estrutura organizacional multidivisional destina-se a.
uma. use-os sem reduzir a cooperação entre os gerentes das divisões. b. transferir capital entre unidades.
c. manter uma relação de comprimento de braço entre a sede e as divisões. d. identifique quais critérios objetivos para monitorar.
uma. centralização de algumas funções organizacionais por razões de coordenação. b. contato frequente e direto entre os gerentes de divisão.
c. recompensas dos gerentes de divisão com base na divisão de desempenho financeiro. d. equipes temporárias ou forças-tarefa formadas em torno de projetos específicos.
Indústrias. Pode-se esperar que Icarus, Athena e Hercules a. use mecanismos integradores para compartilhar competências essenciais.
b. competem uns com os outros nos mercados internos de capitais da Olympia.
c. não estão necessariamente relacionados entre si em termos de produtos ou mercados. d. são firmas-membro da rede, enquanto a Olympia é a empresa do centro estratégico.
são / são avaliados usando controles estratégicos, enquanto que.
é / são avaliados usando.
uma. cada SBU; divisões dentro dos SBUs b. divisões dentro das SBUs; cada SBU.
c. gerentes das SBUs; pessoal da sede d. pessoal da sede; gerentes das SBUs.
b. competitivo. c. SBU.
uma. forma competitiva com estratégia restrita relacionada b. forma cooperativa com estratégia não relacionada.
c. Formulário SBU com estratégia relacionada-ligada.
d. forma competitiva com estratégia relacionada-ligada.
b. forma cooperativa multidivisional c. forma competitiva multidivisional d. funcional.
b. competitivo multidivisional c. SBU.
hierarquia de estrutura, a matriz conta com controles estratégicos para definir metas de taxa de retorno e.
controles financeiros para monitorar o desempenho da divisão em relação a esses objetivos. uma. funcional.
b. cooperativa c. competitivo d. SBU.
b. competitivo multidivisional c. combinação híbrida.
d. aliança estratégica complementar horizontal.
b. avaliação de desempenho. c. Alocação de recursos.
d. planejamento de longo alcance.
c. alcançar economias de escopo.
d. reduzir a burocracia e acelerar a tomada de decisões.
b. Os produtos padronizados são oferecidos em todos os mercados do país.
c. os interesses nacionais dominam e o gerenciamento se adapta às diferenças locais ou culturais. d. A capacidade de resposta à demanda local é combinada com economias de escala.
b. coordenação informal entre as unidades. c. muitos mecanismos integrativos.
d. divisões interdependentes.
b. coordenação entre as divisões.
c. capacidade de atender às necessidades do mercado local. d. potencial de eficiência global.
b. a empresa deve desenvolver centros para oferecer serviço pós-venda aos clientes.
c. é difícil responder de forma eficaz às necessidades e preferências do mercado local.
d. alcançar economias de escala com esta combinação estratégia / estrutura é quase impossível.
Divisão de Serviço de Alimentos. Ichabod Industries provavelmente usa a estrutura organizacional. uma. aliança estratégica complementar horizontal.
b. competitivo multidivisional.
c. Unidade de negócios estratégica multidivisional d. combinação híbrida.
b. transnacional c. global.
uma. terceirização estratégica.
b. incentivando a rivalidade amigável entre os membros da rede c. alocando o capital interno.
d. apoiando o desenvolvimento de novas competências essenciais.
uma. estrutura mundial de produtos divisórios. b. rede estratégica.
c. SBU estrutura multidivisional. d. estrutura simples.
uma. tornar claras as verdadeiras lealdades e intenções dos parceiros.
b. tornar o papel das empresas do centro estratégico mais crítico para o sucesso da aliança.
c. distribuir as alianças ao longo de vários segmentos da cadeia de valor da indústria aérea.
d. seja mais eficaz quando as alianças são com as companhias aéreas com sede em diferentes países.
uma. reduzir os custos de transação.
b. aumentar a alavanca de negociação com os fornecedores. c. tornar-se menos dependente de seus fornecedores.
d. avançar em direção a alianças horizontais com seus fornecedores.
Nível corporativo de diversificação restrita relacionada.
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Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?
Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
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Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.
Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é diversificação relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.
Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação eficiente:
Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade de um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.
Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
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A Importância da Estratégia.
Por que a estratégia é importante para o seu negócio?
Porque permite que você compreenda mais claramente o que você precisa para fazer mais sua operação na direção que você precisa e quer ir.
Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Resultados e Estratégia.
Definição do Modelo de Negócio: É Diferente.
O tipo de planejamento tático que você conclui como estratégia é importante, pois isso o obriga a fazer escolhas difíceis e decisões difíceis.
(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).
O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você esteja gerenciando a direção que você toma.
Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.
E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.
Administração.
Ferramentas para planejamento estratégico.
Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).
Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.
Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure necessidades não atendidas que se alinhem com seus objetivos.
Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Contato.
Estamos localizados na região da Grande Vancouver, na Colúmbia Britânica, no Canadá.
Você pode nos contactar através da nossa página de contato ou solicitar um orçamento para serviços aqui.
Técnicas de rede comercial.
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Diversificação relacionada.
Ao expandir-se para diferentes produtos ou mercados usando recursos existentes, as empresas podem criar diversificação relacionada, usando suas capacidades e recursos em outras configurações. Um fabricante de automóveis pode, por exemplo, expandir suas operações para a fabricação de motocicletas ou caminhões e usar suas capacidades e recursos para se tornar bem sucedido nesses mercados.
Da mesma forma, uma empresa pode criar diversificação relacionada integrando-se à rede de valor existente. Por exemplo, as empresas que produzem aço podem entrar no negócio de mineração, onde pode controlar os suprimentos, etc., para suas principais operações. Da mesma forma, os fabricantes de roupas podem criar suas próprias lojas de marca, nas quais vendem suas roupas.
Acima, vemos alguns exemplos de diversificação relacionada, o que pode dar às empresas as vantagens de uma estratégia de diversificação.
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